从产品经理的角度看商业体运营
从产品经理的角度看商业体运营
传统的商业体其实不讲运营，从盖房招商，到商圈形成，地段越好，商圈生意越好，铺位租金也会随之不断上涨。在物质稀缺的年代，这是极具效率的，用最少的人赚最多的钱，其他的市场机制都会解决。
然而随着经济的不断发展，在较发达地区商业体明显呈过剩态势，一个城市往往有数个副中心，消费者的选择也变得日益丰富，加之互联网渠道的不断拓展，如今的商业体仅靠地段取得竞争优势的概率变得越来越小。其根本就是差异化求存，我们需要给消费者一个光临的理由，因此如何运营好就体现出必要性。
运营商业体其实和做产品是相同的。首先，产品效用要能满足需求，而商业体要满足消费者效用；其次，产品价格定位要适合圈定的客户群体，因此商业体定位也要匹配市场情形；第三，产品要建立销售渠道，而商业体本就是渠道；第四，产品的附加值服务是体验感和口碑的重要补充，而商业体也不能仅是单个场所；第五，产品要通过推陈出新让产品具备生命力，而商业体同样要充满创新和活力。对于商业运营商而言，产品不仅是商业体也是商户。产品是企业输出的结果，代表着企业的使命、战略、资源、管理、服务，而这一切都担负在产品经理这个执行者身上。由此，我们完全可以站在产品经理的角度来如何做商业体运营。
产品要满足的不是痛点，而是爽点或惧点
例如引进一个网红店，就是满足了爽点。消费者对某类产品若不了解，做购买决策的时候就会恐惧，若引进的是品牌商户就解决了惧点。让消费者爽或不惧，应该成为商业体选择商户的重要标准。例如丰富的一站式购物体验，商户注重品牌和原创，使产品质量有保障，价格物有所值。
产品要有为之营造的场景
场就是时间和空间，景是情景和互动。让消费者在某一刻愿意停留在这个空间里，通过情景和互动触发其购买情绪，就是场景。商业体不断地做周末暖场、周年庆、采购节、展会，其实都是在营造场景，一种繁荣兴旺，供不应求的场景。
产品需要商业体的系统能力支持
产品要卖得好，其背后是有强大的系统能力支持的，是研发、原料、生产、物流、人力资源、营销、销售、客服的综合能力体现。商户入驻商业体，本质上也是看中商业体的综合性能，因为单一商户的系统能力往往是局限的。商业体可以提供单一商户力所不能及的资源，诸如聚客能力、功能延展性，资源整合能力，品质背书能力，标准化能力等。商业体应该以系统能力为重要切入点，深度挖掘，从而增强自身的核心竞争力。
产品需要不断的迭代
没有产品一上市就是完美的，产品要通过不断的迭代进行完善。商业体的战略、业态和商户必须是动态的，通过迭代保持竞争性、创新性、适应性，避免僵化。较有效的方式之一是设立项目部，每个项目小组可以自行选择并执行获批的项目，组织为小组提供中心性服务支持，小组拥有较大的自主权和合适的激励体系，由此为企业提供更多的思路和可能性。
把产品在生态圈中的位置放在“体”结构上
单“点”经营，就是仅从单体角考虑问题，决策主要围绕同城竞争、自身的物业条件、商户的正常经营、租金的收缴率、客诉处理等角度展开。例如人民商场，就是最传统的商业模式。当商业体打通了产业链上下游，就可以从区域扩展到全国，或者在主营业务上增加新业务以实现相关性多元化，这就处于一个“面”上。例如万达广场、红星美凯龙。而“体”是让自己成为整个生态系统上的关键结点，以便较好地融合和利用宏观趋势、跨界资源、产业链资源而形成强大的竞争壁垒。在商业体中，阿里巴巴是“体”运用的很好的例子。在淘宝站稳互联网江山之后，阿里巴巴分别对联华等进行了投资，并创立盒马生鲜新零售模式，打造成全方位一体化的零售立体生态布局，其中供应链、管理链、服务链、资金链可以最大程度地实现共享。
因此，如果将自己变成为生态链中的关键一节，那么也会同时处于“体”的关键位置，自然会获得较大的发展空间，如此典型案例，便是乌镇。乌镇本质上就是一个商业体，它通过举办世界互联网大会，成功使自己成为了互联网的关键一节，以一个原本与互联网完全不搭界的旅游项目身份，搭上了互联网时代影响力顺风车，获得巨大成功。
产品要在代表未来的价值网中
股东、客户、竞争对手构成企业的价值网，彼此利益关联，并形成自洽的闭环。例如IBM最初在大型机市场占有垄断地位，并没有进入个人电脑（小型机）市场，就是被锁死在企业的价值网中。IBM的逻辑是，企业生存就必须满足客户需要，他们的客户是企业，不需要小型机。他们通过卓越的管理，实现与价值网的紧密结合，全力响应现有客户，满足股东的回报率，一切都是高效、流畅的，然而马车做得再好，当汽车时代来临，马车市场还是会消失。
商户是商业体输出给消费者的主要产品，对商业体的管理，要做到像做产品一样来思考，更加积极主动地进行运营。
对商业体而言，同样要把自己尽可能定位在未来的价值网之中，以此来保证我们的客户，在由于消费升级和人口结构变化而萎缩时，我们可以及时做出正确的策略规划、管理等，从而使商业体获得更大的几率繁荣兴旺。
然而随着经济的不断发展，在较发达地区商业体明显呈过剩态势，一个城市往往有数个副中心，消费者的选择也变得日益丰富，加之互联网渠道的不断拓展，如今的商业体仅靠地段取得竞争优势的概率变得越来越小。其根本就是差异化求存，我们需要给消费者一个光临的理由，因此如何运营好就体现出必要性。
运营商业体其实和做产品是相同的。首先，产品效用要能满足需求，而商业体要满足消费者效用；其次，产品价格定位要适合圈定的客户群体，因此商业体定位也要匹配市场情形；第三，产品要建立销售渠道，而商业体本就是渠道；第四，产品的附加值服务是体验感和口碑的重要补充，而商业体也不能仅是单个场所；第五，产品要通过推陈出新让产品具备生命力，而商业体同样要充满创新和活力。对于商业运营商而言，产品不仅是商业体也是商户。产品是企业输出的结果，代表着企业的使命、战略、资源、管理、服务，而这一切都担负在产品经理这个执行者身上。由此，我们完全可以站在产品经理的角度来如何做商业体运营。
产品要满足的不是痛点，而是爽点或惧点
例如引进一个网红店，就是满足了爽点。消费者对某类产品若不了解，做购买决策的时候就会恐惧，若引进的是品牌商户就解决了惧点。让消费者爽或不惧，应该成为商业体选择商户的重要标准。例如丰富的一站式购物体验，商户注重品牌和原创，使产品质量有保障，价格物有所值。
产品要有为之营造的场景
场就是时间和空间，景是情景和互动。让消费者在某一刻愿意停留在这个空间里，通过情景和互动触发其购买情绪，就是场景。商业体不断地做周末暖场、周年庆、采购节、展会，其实都是在营造场景，一种繁荣兴旺，供不应求的场景。
产品需要商业体的系统能力支持
产品要卖得好，其背后是有强大的系统能力支持的，是研发、原料、生产、物流、人力资源、营销、销售、客服的综合能力体现。商户入驻商业体，本质上也是看中商业体的综合性能，因为单一商户的系统能力往往是局限的。商业体可以提供单一商户力所不能及的资源，诸如聚客能力、功能延展性，资源整合能力，品质背书能力，标准化能力等。商业体应该以系统能力为重要切入点，深度挖掘，从而增强自身的核心竞争力。
产品需要不断的迭代
没有产品一上市就是完美的，产品要通过不断的迭代进行完善。商业体的战略、业态和商户必须是动态的，通过迭代保持竞争性、创新性、适应性，避免僵化。较有效的方式之一是设立项目部，每个项目小组可以自行选择并执行获批的项目，组织为小组提供中心性服务支持，小组拥有较大的自主权和合适的激励体系，由此为企业提供更多的思路和可能性。
把产品在生态圈中的位置放在“体”结构上
单“点”经营，就是仅从单体角考虑问题，决策主要围绕同城竞争、自身的物业条件、商户的正常经营、租金的收缴率、客诉处理等角度展开。例如人民商场，就是最传统的商业模式。当商业体打通了产业链上下游，就可以从区域扩展到全国，或者在主营业务上增加新业务以实现相关性多元化，这就处于一个“面”上。例如万达广场、红星美凯龙。而“体”是让自己成为整个生态系统上的关键结点，以便较好地融合和利用宏观趋势、跨界资源、产业链资源而形成强大的竞争壁垒。在商业体中，阿里巴巴是“体”运用的很好的例子。在淘宝站稳互联网江山之后，阿里巴巴分别对联华等进行了投资，并创立盒马生鲜新零售模式，打造成全方位一体化的零售立体生态布局，其中供应链、管理链、服务链、资金链可以最大程度地实现共享。
因此，如果将自己变成为生态链中的关键一节，那么也会同时处于“体”的关键位置，自然会获得较大的发展空间，如此典型案例，便是乌镇。乌镇本质上就是一个商业体，它通过举办世界互联网大会，成功使自己成为了互联网的关键一节，以一个原本与互联网完全不搭界的旅游项目身份，搭上了互联网时代影响力顺风车，获得巨大成功。
产品要在代表未来的价值网中
股东、客户、竞争对手构成企业的价值网，彼此利益关联，并形成自洽的闭环。例如IBM最初在大型机市场占有垄断地位，并没有进入个人电脑（小型机）市场，就是被锁死在企业的价值网中。IBM的逻辑是，企业生存就必须满足客户需要，他们的客户是企业，不需要小型机。他们通过卓越的管理，实现与价值网的紧密结合，全力响应现有客户，满足股东的回报率，一切都是高效、流畅的，然而马车做得再好，当汽车时代来临，马车市场还是会消失。
商户是商业体输出给消费者的主要产品，对商业体的管理，要做到像做产品一样来思考，更加积极主动地进行运营。
对商业体而言，同样要把自己尽可能定位在未来的价值网之中，以此来保证我们的客户，在由于消费升级和人口结构变化而萎缩时，我们可以及时做出正确的策略规划、管理等，从而使商业体获得更大的几率繁荣兴旺。